コストテーブル

　　　　

コストテーブルとは

原価を求めるときに、コストテーブルという言葉が紹介される。
原価管理を考えるとき、原価を計画し、実行し、実績を確認し、計画との差が大きい場合に修正のための活動を起こすことになります。 このときの原価計画で用いられることが多い。
コストテーブルを簡単に説明すると、コストの関するデータを活用目的に応じて、使いやすいかたちの図表や公式にまとめたものをいいます。
コストテーブルでは、個々のコストを変動する要因について、標準となる技術や管理水準をもとに条件や数値を設定します。これがコスト基準です。
このコスト基準をもとに、コストの変動因子（方法、方式、仕様など）やコストの変動要因（時間値、時間単価、管理費用など）との相互関連性を分析し、まとめ、図表や公式化して表わしたものです。

コストテーブルの種類

コストテーブルには、加工方法とコストの関係を示す工程別コストテーブル、材料とコストの関係示す材料別コストテーブルのように基礎となるコストテーブルから、 機能とコストの関係を示す機能方式別コストテーブル、製品とコストの関係示す製品別コストテーブルなど多くのコストテーブルがあります。

会社の製品戦略に基づき、原価面から製品の開発・設計、協力会社の開拓・評価などを含めた総合的にコンサルティングを行なっています。

原価標準

原価標準とは

原価標準とは、原価を計算するにあたって、標準とすべきモノサシのことです。
製品は多くの部品で構成され、その一つの部品を作るにも、多くの工程を経て作られています。 この部品別工程別の原価をつかまえ、部品別製品別に積み上げを行なうことによって、製品の原価は算出されることになります。
この原価標準は、製品1単位を作るにあたっての標準原価を明らかにするためのものであり、製品を作る前の段階（計画原価）では、目標原価を達成できているかを確認するモノサシとして必要になります。
原価標準を求めるために、その基礎になるデータを表や計算式などにまとめたものを一般にコストテーブルといっています。

原価標準の重要性

価格競争の厳しい現在、多くの製造企業が、販売価格をもとに目標原価を設定しています。
設計部門では、要求される仕様とともに目標原価の達成を考慮しながら開発を進めることになります。そして、その目標原価を達成できない場合には、設計の見直しが発生することになります。
それでは、その製品の目標原価の達成度は、どのように評価するのでしょうか。
社内で原価算出のための原価標準を持って、製品原価を求め、評価することになるでしょう。
しかし、求めた製品原価が、実績原価とかけ離れた数値になってしまった場合、その原因が明らかでない限り、求めた製品原価の信頼性は失われてしまうこよになります。 このため、原価算出のための原価標準の設定は、理論性を持ち、誰もが納得できるものであることが重要になってくるのです。

標準原価の設定は、製品を作るための「あるべき姿」を追求することで、実際に発生した実績原価との比較を行い、原価面からの課題を浮き彫りにし、原価改善を進めることです。

コストダウン、その他

固定費の変動費化の課題

多くの製造企業は、中国を中心とする海外生産による人件費の抑制とともに、設備投資よりも外部に委託すること、つまり固定費の変動費化を進めてきました。
これは、社内への設備投資を抑制し、外部から製品や部品を調達することによって、生産量の変動による固定費の負担軽減を狙ってのことです。
しかし、その一方で社内での製品を作る機会が減ることによって、加工技術によるノウハウの失われてきました。
このため、海外を中心とする生産体制から日本国内での生産への回帰が一部に見られています。 それは、日本のもっとも優れている生産技術力を生かそうというものです。モノ作りに関するノウハウの蓄積が大切であるということではないでしょうか。

相見積りの危うさ

あまり商品知識もいらず、即効性のあるコストダウンの方法として、現在も相見積もり作業が行われています。
相見積もりは、品目について、製作可能な協力会社数社に見積りを依頼し、もっとも安い価格提示のあった会社に発注を決めることです。
この方法は、あまり協力会社側の政策を考慮して検討することはありません。 たとえば、協力会社が、現在ほとんど取引がなく、何とか増やしたいと考えれば、利益を考えないで安い価格提示をするでしょう。 そして、まず引き合いを受注し、さらに受注量の拡大を図るでしょう。
しかし、取引の結果利益が得られないようであれば、徐々に見積価格をアップするようになります。 つまり、時間とともに価格が上がってきて、競合他社と比較しても差がない、あるいは高額になってくることもあります。
しかし、調達側では、過去の安価であるという固定観念があって、取引を進めることになってしまうのです。
そして、新たに協力会社が、積極的に受注をしようと安い見積金額が出てくる。この繰り返しになるのではないでしょうか。 この繰り返しでは、会社の成長は望めるものではなくなっていくでしょう。
自社で見積りの評価基準を持ち、査定・評価できることが必要になるのではないでしょうか。

理論性のないコストダウンの問題

多くの製造企業に多く見られることですが、社内の製品開発に力を注ぎ、生産を海外生産や外部に依存する割合が高くなっています。
そして、厳しい価格競争の中、利益確保のために即効性のある協力会社へのコストダウンがよく行われています。
その進め方は、協力会社に対して「納入価格の何％をコストダウンしてください。」というものです。 コストダウンのための協力会社の調査や評価などの多くの事前準備をすることなく、簡単に進めることができます。

そして、この結果が、期待したほどのコストダウンが達成できないと見ると、一社ずつ個別に再度のコストダウンの要求を提示するのです。
受注量を減らすことを避けるために、多くの協力会社は、ある程度のコストダウン要求を呑むことになるでしょう。
ただ、協力会社も、赤字になってまで取引を進めていくことには問題があります。

このため協力会社では、新しい引合いが出てくると、過去コストダウンで失った利益を取り戻そうと見積り金額を高めに設定するようになります。 またどうせコストダウン依頼が来るなどと思惑が入ってくることもあります。 この結果、発注側の企業では、一社ずつ個別に再度の見積金額の見直しを依頼することになるわけです。


この繰り返しになっているではないでしょうか。 理論性のない厳しいコストダウンを進めていると、仕事量の少ない時期は我慢している協力会社が、別の客先からの受注量を増やそうと努力し、他社の受注量が増えたならば、 従来の発注先企業との協力関係が薄れて、採算の悪い品目を値上げするあるいは断るようになります。
これに対して発注側の企業では、コストダウンのために新しい協力会社を探すことになります。

ここでの一番の問題点は、従来の取引関係や人間関係を中心に、高圧的にコストダウンを依頼して、もっと安価で作れるのではないかということを理論的に説明できていない。
そこには、協力会社との打合せによるコストダウン提案や協力がなくなっています。 また、協力会社においても、自社内でのコストダウン努力が失われてしまいます。 これは、発注側企業と協力会社の双方にとって、アンハッピーなことです。